Koronavirüs pandemisinin başlamasından altı yılı aşkın süre sonra, uzaktan çalışabilecek Amerikan işçilerinin beşte birinden fazlası ya tam zamanlı ya da haftada en az bir gün evden çalışıyor. Ancak yerleşmiş yeni düzenin oluşmuş olması, tüm çalışanlar için tek bir yaklaşımın işe yaradığı anlamına gelmiyor; uzaktan çalışmanın avantajları ve dezavantajları konusundaki tartışma sürüyor. Araştırmacılar, çalışanların nerede çalışacağına dair alınan karara götürüp çıkaran sürecin, kendisi kadar önemli olduğunu tespit etti.
Bu bulgu, dört küresel şirketin Ar-Ge birimlerinin 2020’nin başlarında benzer teknik ve bilimsel çalışmalar yürüttüğü gözleminden yola çıkıyor. Şirketlerin hepsi, koronavirüs herkesin düzenini altüst ettiğinde aynı iletişim teknolojilerine erişebiliyordu. Sosyal bilim araştırma yöntemlerine uygun olarak araştırmacıların şirket isimlerini açıklamamayı kabul etmesi üzerine, 2021’den 2023’e kadar üst düzey yöneticilerle, proje ekip liderleriyle ve ekip üyeleriyle yapılan bir dizi görüşme üzerinden elde edilen bulgulara göre, dört şirket de çalışanlarının çoğuna Mart 2020’de evden çalışmasını söyledi.
Karara varma sürecinin önemi
Sonraki üç yıl içinde koronavirüsün dalgaları gelip geçtikçe bu şirketlerin, çalışanların ne şekilde ve nerede çalışacağını düzenlerken izledikleri yol; uzaktan çalışma, fiziksel olarak iş yerine gitme ya da hibrid modeller arasında değişti. Şirketlerin istikrarlı bir çalışma düzenine ulaşması için geçen süre ve çalışanların buna ne kadar katıldığı açısından dördü birbirinden ayrıldı.
Pandemiden sonra işverenlerin uzaktan ve hibrid çalışma olanaklarını ne kadar izin vereceğine dair yapılan diğer araştırmalar, genellikle yöneticilerin yaşları ve kişilikleri gibi özelliklerine odaklandı. Ancak araştırmacılar, çalışanların nerede çalışacağına ilişkin bu seçimlerin, bir işverenin organizasyonel kültürüyle daha ilgili olabileceğini buldu; organizasyonel kültür de birlikte çalışan insanların karar verme ve birbirleriyle etkileşim biçimini şekillendiren varsayımlar, inançlar ve normlardan oluşuyor.
Ikinci Stanford çalışması
Stanford Üniversitesi’nden bir araştırma ekibi, 2026’da yayımlanan başka bir çalışmada, evden tam gün ücretli olarak çalışanların ortalamasının pandemi başlamadan kısa süre önceki %7 oranından, başladıktan hemen sonra %60’ın üzerine çıktığını; uzaktan çalışma günü oranının sonraki iki yılda yaklaşık %30’a düştüğünü tespit etti.
Araştırmacılar, dört şirkette bu desenin önemli ölçüde değiştiğini fark etti. Çoğu bilim insanı ve teknisyen için tam zamanlı uzaktan çalışma birkaç haftadan birkaç aya kadar sürdü; dört şirket ise yeni istikrarlı düzeni kurmak için 3 ile 15 ay arasında bir süre harcadı, bu sırada birden fazla işyeri politikası değişikliği de yaşandı.
Araştırmacılar ikinci olarak, yöneticilerin ve çalışanların yeni çalışma düzenlerini anlama, kabul etme ve bunlara katılma düzeylerinin son derece farklı olduğunu gözlemledi. 2023’ün başlarına gelindiğinde, dört işverenden ikisinde orta düzey yöneticiler ve çalışanlar şirketlerinin evden çalışma politikalarını geniş çapında kabul etti; diğer iki şirketten birinde çalışanlar genel olarak bunu kabul ederken, diğerinde çalışanlar politikaları reddedip uyulmayan politikalara yönelik farklı yollar buldu.
Sıra hiyerarşisi ya da işbirliği
Organizasyonel kültür yıllar içinde yavaşça oluştuğu için değiştirmek zor. Bir kriz geldiğinde bu kültür, hangi kararların mümkün hangilerinin sürdürülemez göründüğünü belirleyen bir senaryo gibi işliyor.
Araştırmacılar, organizasyonel kültürün bir işverenin pandeminin ilk aşaması geçtikten sonra uzaktan, fiziksel olarak iş yerine gitme ve hibrid çalışma arasında yeni dengeyi kurma hızını belirlediğini buldu. İşverenlerden ikisi prosedürler geliştirdi ve çalışanların ne zaman evden çalışabileceğine dair açık yetki çizgileri ile kuralları uyguladı; bu yüksek hiyerarşik şirketlerden birindeki bir araştırma direktörü, pandemiyi mevcut protokollerle “yönetilmesi gereken başka bir risk” olarak nitelendirdi. Bu işverenler çalışma düzenlerini hızlıca istikrara kavuşturdu ve çalışanlar “kuralları” anladı.
Diger iki şirket ise ekip çalışmasına ve katılıma önem verdi, çalışanların kararlara katılımını memnuniyetle karşıladı. İşbirlikçi kültürü olan bu iki şirketten biri, tüm düzeylerde çalışanları kapsayan uzaktan kullanıma yönelik atölye çalışmalar düzenledi; böylece tüm çalışanların neyin yapılıyor ve nedeninin anlaşıldığından emin olundu.
Her iki kültür türünün de pandemi sırasında ve sonrasında güçlü ve zayıf yönleri vardı. Hiyerarşik şirketler daha hızlı ilerledi, ancak çalışanlarının çoğu kaygılarının dinlenmediğini hissettiğinde işyeri politikalarna ilişkin yönetimsel konularda daha zorlandı; buna karşılık işbirlikçi şirketler işyeri politikalarnı kararlaştırmaya daha uzun süre harcadı ama çalışanlarından daha az dirençle karşılaştı.
Organizasyonel kültür bir işverenin kriz sırasında aldığı kararları hem şekillendir hem de sınırlar. Daha esnek bir kültürün oluşması zaman aldığı için araştırmacıların görüşüne göre, işverenler bir sonraki krizin birçok çalışma düzenini bozmadan çok önce bu sürece başlamayı değerlendirmeli.
